Struktur und Freiheit

Wenn regelmäßiger Austausch aus Zeit- oder Kapazitätsgründen gestrichen wird, die Hälfte des Teams gute Gründe hat, beim Meeting zu fehlen, oder schlicht alles andere gerade wichtiger erscheint, dann steht Veränderung vor einer großen Hürde. Ein Symptom, das wir in der Beratungspraxis immer wieder beobachten, und das selten für sich allein steht. Warum Transformation Transparenz braucht Transformation braucht Transparenz und kleinschrittige Abstimmung, weil nur so Fehler schnell erkannt und entsprechend angepasst werden können. Auch zielführende, bewegliche Zusammenarbeit ist ohne diese Transparenz kaum möglich. Veränderung lebt von ständigen Reflexions- und Kommunikationsschleifen. Sie ist kein linearer Prozess, der einmal geplant und dann einfach abgearbeitet wird. Genau diese Schleifen finden in der Regel in einem Format statt, das paradoxerweise oft als erstes zur Disposition steht: dem regelmäßigen Meeting. Wenn das Meeting zur lästigen Pflicht wird Wir erleben in der Arbeit mit Führungskräften und Teams immer wieder, dass regelmäßige Meetings mehr als lästige Pflicht empfunden werden. Sie werden in ihrem eigentlichen Wert nicht verstanden. Führungskräfte, die Entwicklungsprozesse leiten, fällt es dabei häufig schwer, allen Beteiligten die Sinnhaftigkeit dieser Treffen plausibel zu machen – manchmal, weil sie sie selbst gar nicht so erleben. Häufig geht es nicht um ein Motivationsproblem einzelner Personen. Viel ausschlaggebender ist das Design des Austauschs. Das eigentliche Problem: Meetingdesign und Zielsetzung An dieser Stelle lohnt sich ein genauerer Blick, denn beides – Verweigerung wie mangelnder Transfer – hat oft wenig mit „nicht wollen“ zu tun. Viel häufiger steckt dahinter ein „nicht können“. Deshalb ist der erste Schritt nicht, mehr Druck oder mehr Angebote zu machen, sondern herauszufinden, an welcher Stelle es für die einzelne Person tatsächlich hakt: Fehlt es an Kompetenz – also am eigentlichen Wissen oder Können? Fehlt es an Selbstvertrauen , das Gelernte auch anzuwenden? Fehlt es an Sinnhaftigkeit – ist unklar, warum diese Entwicklung überhaupt wichtig ist? Genauso entscheidend ist die Frage, ob wirklich klar genug ist, wohin der Kompetenzzuwachs konkret führen soll und woran erkennbar wird, dass man sich auf dem richtigen Weg befindet. Ohne dieses Zielbild bleibt Lernen ein Selbstzweck, der schnell an Motivation verliert. Meetingstruktur als Hebel für echte Beteiligung Es lohnt sich deshalb, die gesamte Meetingstruktur – nicht nur in Veränderungsprozessen, sondern grundsätzlich – kritisch zu überprüfen. Fragen, die dabei helfen können: Ist für alle Beteiligten klar, warum genau dieses Format in dieser Regelmäßigkeit stattfindet? Erleben die Teilnehmenden im Meeting selbst Wirksamkeit, oder wird nur berichtet und abgehakt? Sind kurzfristige Themen und langfristige Ausrichtung im Meeting sinnvoll miteinander verbunden? Wird sichtbar, was sich durch den Austausch tatsächlich verändert hat? Wenn diese Fragen positiv beantwortet werden können, wird aus der „lästigen Pflicht“ ein Ort, an dem Engagement und echte Beteiligung entstehen und damit ein zentraler Motor für die Transformation selbst. Fazit Regelmäßiger Austausch ist kein administratives Beiwerk von Veränderungsprozessen, sondern ihr Rückgrat. Wird er als verzichtbar behandelt, verliert die Transformation genau die Transparenz und Beweglichkeit, die sie zum Gelingen braucht.  Wo erlebt Ihr regelmäßigen Austausch als echten Gewinn für den Prozess, was könnt Ihr ausbauen und weiterentwickeln um hier noch besser zu werden?

Warum ist lernorientierte Führung der Schlüssel für eine zukunftsfähige Organisationen?

„Das war eine echte Schnapsidee, sie entstand nachts um halb eins, skizziert auf einer Serviette, weil alles so passend war.“ Zwei Menschen, eine Vision – völlig übertrieben, völlig unmöglich. Heute ist sie Realität. Warum? Weil die Vorstellungskraft in dem Moment stark war. Nicht die Zahlen. Warum Imagination vieles erst möglich macht In der heutigen schnelllebigen Welt sind klare Ziele unerlässlich. Doch während Ziele oft rational und messbar sind, entfaltet eine Vision eine ganz andere, tiefere Kraft. Sie spricht unsere Emotionen an, verbindet uns mit einem größeren Sinn – und wird durch Imagination lebendig. Vision vs. Ziel: Der wesentliche Unterschied Ziele sind konkrete, messbare Etappen – etwa „bis Ende 2025 wollen wir 30 % unserer Produktentwicklung in cross-funktionalen Teams durchführen“ . Eine Vision hingegen formuliert ein übergeordnetes Zukunftsbild: „Wir werden ein Unternehmen, in dem mutige Ideen wachsen wie selbstverständlich – über Abteilungsgrenzen hinweg.“ Beide sind essenziell – aber auf unterschiedlichen Ebenen. Ein Ziel gibt Richtung und Fokus im Hier und Jetzt. Eine Vision gibt Sinn und Energie für den langen Weg. 🔍 Ein Beispiel: Ein Unternehmen beschließt, seine Innovationskraft zu stärken. Ziel: Einführung eines internen Ideenwettbewerbs, Aufbau eines Innovationslabors, KPI zur Anzahl umgesetzter Ideen. Vision: Eine lebendige Innovationskultur, in der jede:r Mitarbeitende den Mut hat, Bestehendes zu hinterfragen – und die Organisation darauf ausgerichtet ist, diese Ideen willkommen zu heißen, zu testen und weiterzuentwickeln. Ohne Ziele bleibt die Vision ein Traum. Ohne Vision bleiben die Ziele mechanisch und motivationslos und können oft nur mit viel Anstrengung durch die Führung überhaupt erreicht werden. Deshalb gehört beides in eine Unternehmensstrategie. Gerade in der Transformation zu einer innovationsfähigen Organisation ist das Zusammenspiel entscheidend. Um aber eine Vision wirklich zum Leitstern zu machen, braucht es eine besondere Kompetenz: Imaginationsfähigkeit. Die Rolle der Imagination Imagination ist mehr als Träumerei. Sie ist eine zentrale kognitive Fähigkeit, um sich mögliche Zukünfte vorzustellen, neue Zusammenhänge zu denken und bestehende Muster zu durchbrechen. In der Psychologie spricht man von "episodic future thinking" – der Fähigkeit, mentale Simulationen künftiger Szenarien zu erzeugen. Diese Fähigkeit aktiviert ähnliche Gehirnregionen wie das Erinnern – was bedeutet: Zukunft entsteht im Kopf wie Erinnerung, nur eben nach vorne gerichtet (z. B. Daniel Schacter, Donna Addis & Randy L. Buckner, 2007). Die Neurowissenschaftler:innen Mary Helen Immordino-Yang und Antonio Damasio zeigen, dass ohne emotionale Resonanz und bildhafte Vorstellungskraft der Antrieb für Veränderung fehlt. Im organisationalen Kontext bedeutet das: Nur wer sich eine andere Zukunft vorstellen kann, kann sie auch gestalten . Wie lässt sich Imagination fördern – und gleichzeitig trainieren? Es gibt zahlreiche Methoden, die genau das tun – Kreativitätstechniken, die nicht nur auf Ideenfindung zielen, sondern gezielt die Fähigkeit zur Vorstellungskraft stärken: 💡 1. Design Futuring & Future Prototyping Teams entwickeln Szenarien möglicher Zukünfte und fiktive Produkte, Dienstleistungen oder Alltagsszenarien aus einer möglichen Zukunft – etwa aus dem Jahr 2040. Das erzeugt Denkraum jenseits aktueller Restriktionen – und schult, wie wir mögliche Welten konkret visualisieren. 💡 2. Reverse Brainstorming auf Zukunftsbilder Statt zu fragen „Wie kommen wir dorthin?“ , wird gefragt: „Stellt euch vor, wir leben diese Vision bereits – was haben wir auf dem Weg verändert?“ Diese Umkehrung schärft die Vorstellungskraft für Entwicklungspfade und begünstigt kreatives Denken rückwärts. 💡 3. Visuelle Metaphernarbeit (z. B. Bildkarten, Kunstimpulse) Der Einsatz künstlerischer Medien (Bilder, Skulpturen, Musik) als Projektionsflächen stärkt die emotionale Tiefe und öffnet für mehrdeutige, assoziative Denkprozesse. 💡 4. Szenariotechnik und „Zukunftswerkstätten“ Strukturierte Methoden wie die Szenarioanalyse oder Zukunftswerkstätten helfen Teams, komplexe Zukunftsbilder zu entwerfen, zu durchspielen und gemeinsam zu reflektieren – ideal zur kollektiven Visionsentwicklung. 💡 5. Storytelling-Übungen mit Imaginationsfokus Statt PowerPoint-Visionen: Erzähle die Zukunft als Geschichte. „Stell dir vor, es ist 2030. Du kommst ins Büro – was siehst du? Was ist anders? Was spürst du?“ Solche narrativen Übungen fördern emotionale Verbindung und innere Klarheit. Führungskräfte, die regelmäßig, das heißt strukturell angelegt, mit solchen Methoden arbeiten, stärken nicht nur ihre eigene Imaginationsfähigkeit, sondern prägen auch eine Kultur, in der es Raum für das „Noch-nicht-Reale“ gibt. Das ist essenziell, wenn Innovation nicht zufällig entstehen, sondern Teil des organisationalen Selbstverständnisses werden soll. Imagination ist der Katalysator, der aus strategischen Absichtserklärungen eine lebendige, mitreißende Vision macht. Eine starke Vision entsteht durch die Verbindung von Emotion und Imagination. Indem Führungskräfte und Teams diese Fähigkeit gezielt fördern, schaffen sie nicht nur ein motivierendes Zukunftsbild, sondern auch einen Kompass, der sie durch jede Veränderung navigiert. Organisationen, die regelmäßig mit imaginationsfördernden Methoden arbeiten, stärken nicht nur ihre Innovationskraft – sie trainieren die kollektive Fähigkeit zur Zukunftsgestaltung.

Veränderung ist allgegenwärtig – und doch scheint sie vielen Organisationen schwerer denn je zu fallen. Führungskräfte berichten, dass trotz hoher Notwendigkeit Innovation und Entwicklung auf der Strecke bleiben. Der Grund? Ihre Teams sind erschöpft, überlastet, es fehlt die Luft zum kreativen Denken oder mutigen Ausprobieren. Was tun, wenn der Wille zur Veränderung da ist, aber die Energie fehlt? Die Antwort beginnt nicht mit einem weiteren agilen Projekt oder einem Innovationslab. Sie beginnt mit einem radikalen Weglassen . Das zeigen auch Robert I. Sutton und Huggy Rao in „The Friction Project: How Smart Leaders Make the Right Things Easier and the Wrong Things Harder“ (2024). Überforderung als Innovationsbremse In vielen Unternehmen herrscht eine stille Grundannahme: Mehr ist mehr. Neue agile Projekte, noch ein weekly, daily, monthly zusätzlich, …. Was eigentlich die dringend notwendige Innovation oder Veränderung bringen soll, führt dann zum Gegenteil – zu lähmender Überforderung. Statt Neugier und Lernlust dominieren Erschöpfung und Reaktanz. Mitarbeitende halten sich ans Altbewährte, nicht aus Trägheit, sondern aus Selbstschutz. Wer täglich jongliert, hat keinen Arm mehr frei für Neues. Die unsichtbare Grundlast sichtbar machen Die Grundlast – also das tägliche, oft unsichtbare Arbeitspensum abseits strategischer Projekte – wird selten bewusst betrachtet. Dabei bindet sie immense Ressourcen. Führungskräfte erleben häufig selbst, wie ihr Kalender keine Lücke mehr lässt. Doch auch im Team türmen sich Aufgaben, Pflichten, Anfragen. Das Tagesgeschäft frisst jede Innovationsenergie. Deshalb braucht es einen bewussten Perspektivwechsel: Erst wenn wir Raum schaffen, kann Neues entstehen. Was tun? Eine gesunde Basis durch radikales Weglassen schaffen! 1. "Wofür habt ihr gerade Kapazität?" Diese scheinbar einfache Frage verändert die Gesprächskultur. Statt permanenten Leistungsdruck zu erzeugen, lädt sie dazu ein, ehrlich auf den Energiezustand des Teams zu schauen. Führungskräfte können so erkennen: Wo ist Raum für Neues – und wo nicht? 2. Prioritäten mutig setzen – und klar kommunizieren, was nicht gemacht wird Priorisieren bedeutet auch, bewusst Dinge nicht zu tun. Das ist kein Zeichen von Schwäche, sondern von strategischer Klarheit. Weniger Ziele, klarer Fokus – das wirkt entlastend und schafft Identifikation. 3. Projektfreie Zeiten einplanen Innovationen brauchen nicht nur Raum, sondern auch Rhythmus. Deshalb braucht es bewusste „Freiräume“ – Phasen, in denen keine neuen Projekte starten. Diese Inseln im Alltag schaffen mentale Erholung und fördern kreative Impulse. 4. "Mut zur Lücke" fördern Nicht alles muss perfekt oder vollständig sein. Stattdessen lohnt sich die Frage: Was genügt heute , um einen Schritt weiterzukommen? Eine Kultur, die nicht Vollständigkeit, sondern Wirkung belohnt, motiviert zum Handeln. Innovation beginnt beim Entrümpeln Wer Veränderung will, muss nicht immer mehr machen – sondern oft weniger. Eine gesunde Organisation ist nicht die mit den meisten Ideen, sondern die mit der klarsten Priorisierung, der größten inneren Ruhe – und „Spielräumen“ für Experiment und neuen Ideen. Beim Entrümpeln finden sich dann manchmal auch Dinge, die man schon fast vergessen hatte…

In Krisenzeiten steht alles auf dem Prüfstand – Strategien, Strukturen, Prioritäten. Veränderung muss schnell gehen, Innovation ist überlebenswichtig. Doch dabei bleibt oft das auf der Strecke, was am wichtigsten ist: der Mensch. Emotionen, Ängste, Unsicherheiten – nicht nur bei Mitarbeitenden, sondern auch im Führungsteam – finden kaum Raum. Und genau hier kommt ein zentrales Konzept ins Spiel: psychologische Sicherheit . Was ist psychologische Sicherheit? Psychologische Sicherheit bedeutet, dass Menschen in einem Team das Gefühl haben, sich ohne Angst vor negativen Konsequenzen äußern zu können. Sie trauen sich, Fehler zuzugeben, Fragen zu stellen, Ideen einzubringen – selbst dann, wenn sie ungewöhnlich oder riskant erscheinen. In einem Umfeld psychologischer Sicherheit geht es nicht um Harmonie, sondern um offene, ehrliche Kommunikation und Vertrauen (für mehr: Amy C. Edmondson: The Fearless Organization, 2018). Warum ist psychologische Sicherheit gerade in Krisenzeiten entscheidend? Krisen erhöhen den Druck. Entscheidungen müssen schnell getroffen, Prozesse radikal hinterfragt, neue Wege beschritten werden. Das bedeutet: Innovation braucht Mut – aber Mut entsteht nur, wenn das Klima erlaubt, auch zu scheitern. Veränderung erzeugt Unsicherheit – wer sich nicht sicher fühlt, wird blockiert statt kreativ. Und Lernen erfordert Offenheit – insbesondere dann, wenn sich Rahmenbedingungen ständig ändern. Psychologische Sicherheit wirkt hier wie ein Katalysator. Sie ermöglicht es Menschen, in Veränderung nicht nur zu reagieren, sondern aktiv zu gestalten. Wie können Führungskräfte psychologische Sicherheit in unsicheren Zeiten fördern? Der erste Schritt beginnt bei der Führung selbst. Wer psychologische Sicherheit fördern will, muss sich seiner eigenen Wirkung (und Macht) bewusst sein. Führungskräfte, die transparent mit ihren Gedanken und Zweifeln umgehen, laden andere ein, ebenfalls offen zu sprechen. Das Eingeständnis eigener Fehler wird so zum Signal: „Hier darf man lernen.“ Genauso wichtig ist die eigene emotionale Stabilität. In der Komplexität und Geschwindigkeit von Krisensituationen hilft nur eines: regelmäßige Selbstreflexion und achtsame Selbstfürsorge. Nur wer für sich sorgt, kann für andere da sein. Und Führung ist vor allem Enabling. Doch psychologische Sicherheit ist keine Einzelleistung. Im Führungsteam selbst entsteht sie durch Vertrauen und gegenseitige Rückendeckung. Nur wenn Führungskräfte untereinander offen sprechen können – auch über Unsicherheiten, Spannungen oder Konflikte – wird das Team zu einem echten Sicherheitsanker für die Organisation. Eine gelebte Feedbackkultur, in der Rückmeldungen ehrlich und konstruktiv sind, unterstützt dieses Vertrauen. Sie schafft einen Raum, in dem kollektives Lernen möglich wird – nicht nur in der Theorie, sondern im täglichen Tun. Auf dieser Basis können Führungskräfte dann auch psychologische Sicherheit im Team der Mitarbeitenden aktiv stärken. Zuhören ist dabei eines der mächtigsten Werkzeuge. Wer ernsthaft fragt, was Menschen bewegt – emotional wie fachlich – signalisiert Wertschätzung und Interesse. Es geht darum, Menschen mit ihren Sorgen, Ideen und Bedürfnissen wahr- und vor allem ernstzunehmen. Mut zur Veränderung entsteht nicht durch Druck, sondern durch Unterstützung und Sicherheit. Führung bedeutet hier, Räume zu schaffen, in denen Experimente erlaubt sind, Irrtümer keine Schwäche darstellen und Lernen selbstverständlich dazugehört. Schließlich sollten auch die Strukturen und Prozesse einer Organisation psychologische Sicherheit ermöglichen – und nicht behindern. Fehlerfreundliche Systeme wie After-Action-Reviews oder Lernlogs helfen Teams dabei, Erfahrungen auszuwerten, ohne Schuldzuweisungen. Kollaboration statt Konkurrenz sollte gefördert werden – durch Anreizsysteme, die gemeinsames Lernen und Zusammenarbeit belohnen. Ebenso zentral sind schnelle Feedbackschleifen: In Zeiten schneller Veränderung ist es essenziell, dass Rückmeldungen nicht versanden, sondern unmittelbar aufgenommen und integriert werden. So paradox es klingt: Sicherheit ist die Basis für Veränderung Gerade in turbulenten Zeiten ist psychologische Sicherheit ein zentraler Hebel für Innovation, Zusammenarbeit und nachhaltige Veränderung. Führungskräfte, die sie bewusst gestalten, schaffen nicht nur leistungsfähigere Teams – sie bauen Organisationen, die auch in Krisenzeiten lernen, wachsen und Zukunft gestalten können.

Innovation beginnt nicht mit einer Entscheidung – sie beginnt mit einer Vorstellung. Einer Idee, einem inneren Bild davon, wie etwas anders, besser, zukunftsfähiger sein könnte. Bevor Menschen handeln, müssen sie sich etwas vorstellen können. Diese Fähigkeit zur Imagination ist kein „weicher“ Faktor im Innovationsprozess, sondern eine zentraler Treiber. In unserer Arbeit mit Führungskräften nutzen wir die Imagination bewusst, um Innovation und Change voranzubringen. Warum Bilder mehr bewirken als Worte Bilder – ob reale Beispiele oder innere Visionen – aktivieren das Gehirn auf eine tiefgreifende Weise. Sie sprechen nicht nur das rationale Denken, sondern auch emotionale, intuitive und körpernahe Ebenen an. Sie helfen, Komplexität zu reduzieren, machen das Unbekannte vorstellbar und motivieren zum Handeln. In Veränderungsprozessen fungieren sie als innerer Kompass und verbinden Einzelne wie Teams mit einer gemeinsamen Richtung. Die theoretischen Grundlagen der Imagination im Innovationsprozess Dass innere und äußere Bilder eine zentrale Rolle in Innovationsprozessen spielen, ist wissenschaftlich gut fundiert. Verschiedene Forschungsrichtungen – von der Kognitionspsychologie über die Neurowissenschaften bis hin zur Management- und Innovationsforschung – liefern Erklärungen dafür, warum Imagination so wirksam ist. Lawrence Barsalou zeigte bereits Ende der 1990er-Jahre, dass unser Gehirn bei der Vorstellung zukünftiger Situationen oder Handlungen dieselben neuronalen Netzwerke aktiviert wie bei deren tatsächlicher Ausführung. Dieses Phänomen, bekannt als mentale Simulation , macht deutlich: Wenn wir uns etwas vorstellen, proben wir es gewissermaßen in unserem Kopf. Auf diese Weise wird Imagination zu einem kognitiven Trainingsraum für neues Denken und zukünftiges Handeln. Ergänzt wird diese Perspektive durch Studien zur sogenannten episodischen Zukunftsimagination (engl. episodic future thinking ). Dabei geht es um die bewusste Vorstellung konkreter Zukunftsszenarien. Menschen die diese Fähigkeit gezielt einsetzen, zeigen eine größere Bereitschaft, kreative Entscheidungen zu treffen, Risiken einzugehen und langfristige Strategien zu entwickeln. Indem sie sich mögliche Zukünfte bildhaft ausmalen, erweitern sie ihren Denkraum und eröffnen neue Handlungsoptionen. Auch in der Organisationsforschung findet sich eine starke theoretische Verankerung der Imagination – insbesondere in der Sensemaking-Theorie von Karl Weick. Veränderungsprozesse, so Weick, sind nur dann erfolgreich, wenn Menschen in der Lage sind, Sinn in einer unübersichtlichen Situation zu konstruieren. Zukünftige Zustände müssen nicht nur rational verstanden, sondern auch erzählt und verbildlicht werden. Bilder spielen dabei eine zentrale Rolle: Sie helfen, Orientierung zu schaffen, Unsicherheit zu reduzieren und kollektive Anschlussfähigkeit herzustellen. Schließlich zeigt sich die Bedeutung von Bildern auch in der Praxis aktueller Innovationsmethoden – etwa im Design Thinking . Hier wird visuelles Denken ganz bewusst eingesetzt, um komplexe Probleme greifbar zu machen, Ideen sichtbar zu machen und Kommunikation innerhalb von Teams zu erleichtern. Visualisierungen, Prototypen und Storyboards machen nicht nur abstrakte Konzepte konkret, sondern fördern auch emotionale Identifikation und ein gemeinsames Verständnis. All diese theoretischen Ansätze weisen auf dasselbe Prinzip hin: Imagination ist mehr als eine kreative Fähigkeit – sie ist ein strategisches Werkzeug. Wer sie gezielt nutzt, schafft die Grundlage für echte, nachhaltige Innovation. Führungskräfte, die sich eine Zukunft bildlich vorstellen können und gleichzeitig erleben durften, dass Veränderung möglich ist, führen Changeprozesse mit mehr Klarheit, Empathie und Energie. Die Rolle von Bildern im Changeprozess Auch jenseits der Phase der Ideenentwicklung wirken Bilder weiter. In Veränderungsprozessen übernehmen sie eine orientierende, stabilisierende und verbindende Funktion: Sie bieten einen emotionalen Anker, wenn Unsicherheit wächst. Sie motivieren, wenn der Weg zur Umsetzung herausfordernd wird. Sie verbinden, wenn neue Narrative und gemeinsame Ziele gebraucht werden. Ein starkes inneres Bild der Zukunft kann zur „inneren Landkarte“ werden, die Einzelnen und Teams hilft, auch durch schwieriges Terrain zu navigieren. Visuelle Orientierung schafft emotionale Klarheit – und genau diese ist entscheidend, wenn Wandel gelingen soll. Imagination als Innovationskraft Imagination ist in diesem Sinne der Ursprung von Innovation. Wer sich eine andere Zukunft bildhaft vorstellen kann, ist besser in der Lage, Neues zu denken, mutige Entscheidungen zu treffen und andere für Veränderung zu gewinnen. Ob in der Entwicklung von Innovationen oder in der Umsetzung von Changeprozessen: Bilder entscheiden mit darüber, ob Transformation gelingt.

Workshops gelten in vielen Organisationen als Allheilmittel für Veränderung: Ein Tag voller Input, methodischer Übungen und motivierender Impulse – und schon soll sich im Arbeitsalltag etwas bewegen. In der Praxis zeigt sich jedoch häufig: Die Begeisterung flaut schnell ab, das Erlernte versickert, und der Alltag gewinnt die Oberhand. Der Workshop wird zur gut gemeinten, aber wenig nachhaltigen Investition. Aus unserer Beratungspraxis wissen wir: Wissen allein verändert noch nichts. Entscheidend ist, wie gelernt wird – und ob das Lernen tatsächlich den Weg in den organisationalen Alltag findet. Lernen ist mehr als Wissenstransfer: Das 70-20-10-Modell Ein hilfreicher Blickwinkel bietet das 70-20-10-Modell des Lernens (McCall/Lombardo/Eichinger, 1996). Es besagt, dass nachhaltiges Lernen zu: 70 % durch praktische Erfahrungen im Arbeitskontext entsteht (learning by doing), 20 % durch sozialen Austausch , z. B. durch Feedback, Coaching oder gemeinsames Reflektieren, 10 % durch formale Weiterbildung , also Trainings, Seminare oder Workshops. Workshops adressieren vor allem die „10 %“. Sie sind wichtig – aber eben nur ein kleiner Teil eines größeren Ganzen. Wer den Workshop als alleiniges Lerninstrument versteht, setzt auf das schwächste Glied der Lernkette. Warum Workshops alleine nicht reichen Die zentrale Herausforderung: Workshops bieten eine Momentaufnahme. Sie vermitteln Know-how, aber ohne passende Strukturen und konsequente Nachbereitung bleibt der Praxistransfer aus. Führungskräfte beklagen dann zu Recht, dass „nichts hängen bleibt“ oder sich „trotz der vielen Trainings nichts ändert“. Lernen muss eingebettet werden – in den Arbeitsalltag, in Routinen, in das Miteinander im Team. Erst wenn Wissen angewendet, reflektiert und weiterentwickelt wird, entsteht echte Veränderung. Die Alternative: Agile Strukturen für iterativen Wissensaufbau Anstelle von punktuellen Trainings setzen wir auf einen anderen Weg: den Aufbau agiler Lernstrukturen , die kontinuierliches, praxisnahes Lernen ermöglichen. Das bedeutet zum Beispiel: Lernzyklen etablieren , etwa nach dem Prinzip von Sprints: kleine, regelmäßige Lerneinheiten mit konkreten Praxisexperimenten. Peer-Learning und kollegiale Reflexion fördern , z. B. durch Lern-Tandems oder Learning Circles. Führungskräfte als Lernarchitekten stärken , die nicht nur Wissen weitergeben, sondern den Raum für Entwicklung und Fehlerkultur gestalten. So entstehen mit der Zeit neue, positive Gewohnheiten im Umgang mit Innovation, Veränderung und Lernen. Die Organisation wird nicht „geschult“, sondern lernt zu lernen – iterativ, partizipativ und wirksam. Was tun? Statt auf einzelne Workshops zu setzen, investieren Führungskräfte in Lernprozesse , nicht in Lern-Events. Sie schaffen Strukturen, in denen kontinuierliches Lernen Teil der täglichen Arbeit wird. Sie ermutigen Teams, Wissen auszuprobieren, Erfahrungen zu reflektieren und gemeinsam weiterzuentwickeln. Und: Führung geht mit gutem Beispiel voran. Das ist der stärkste Hebel für Lernkultur. Wer selbst sichtbar lernt, inspiriert andere, es ihm gleichzutun.

Ein Klassiker aus der Beratungspraxis: Ein Führungskräfteteam ist mitten in einem ambitionierten Changeprozess. Der Rahmen ist gesetzt, die Ziele sind klar, die Strategie steht. Und doch: In jeder Besprechung, in jedem Jour Fixe zum Thema Veränderung entsteht ein ähnliches Bild. Anstatt gemeinsam konstruktiv am Prozess zu arbeiten, verlaufen sich die Diskussionen. Persönliche Befindlichkeiten dominieren, alte Konflikte flackern auf, Zuständigkeiten werden in Frage gestellt. Der Change kommt ins Stocken – nicht weil die Strategie falsch wäre, sondern weil das Team sich selbst im Weg steht. Was ist passiert? Changeprozesse fordern nicht nur Strukturen heraus, sondern vor allem Menschen – mit all ihren Mustern, Ängsten, Erwartungen und ihrem Bedürfnis nach Sicherheit und Einfluss. Gerade in Führungsteams, in denen jede Rolle mit Verantwortung und Sichtbarkeit verbunden ist, wird Veränderung schnell zur persönlichen Angelegenheit. Wenn jedoch persönliche Themen in den Vordergrund rücken und der Blick auf das gemeinsame Ziel verloren geht, rutschen Teams leicht in eine Negativspirale aus Misstrauen, Rechthaberei und gegenseitiger Blockade. Wie gelingt der Ausstieg – auch ohne Berater:in im Raum? Es gibt wirksame Strategien, mit denen Führungsteams selbst zu ihrem Kurs zurückfinden. Hier sind fünf konkrete Hebel: 1. Den Modus wechseln – bewusst zwischen Inhalt und Beziehung unterscheiden Ein hilfreicher erster Schritt ist die Unterscheidung zwischen Sachebene und Beziehungsebene. Ist die aktuelle Diskussion wirklich prozessrelevant – oder geht es um persönliche Positionierung? Diese bewusste Reflexion, idealerweise durch eine einfache Frage wie „Sind wir noch am Thema?“ oder „Was wollen wir gerade klären?“, hilft, Gespräche wieder auf Kurs zu bringen. Tipp: In Meetings gezielt Zeitfenster einbauen für die Frage: „Was läuft gerade auf der Beziehungsebene?“ – kurz, strukturiert, ohne Schuldzuweisungen. 2. Rollen bewusst machen – wer spricht aus welcher Perspektive? In Changeprozessen sind Führungskräfte oft in einer Doppelrolle: Sie sind Gestaltende und gleichzeitig Betroffene. Diese Rollenverwirrung führt häufig zu Reibung. Eine offene Klärung, wer gerade aus welcher Rolle spricht – z.B. als Entscheider:in, als Teammitglied, als Fachexpert:in – kann emotionale Schärfe aus Debatten nehmen. Tipp: In Diskussionen einführen: „Ich spreche jetzt mal aus der Rolle als…“ – das schafft Klarheit und fördert Verständnis. 3. Das gemeinsame Ziel wieder ins Zentrum stellen Wenn es knirscht, hilft ein Rückbesinnen auf das „Wofür“. Was ist das übergeordnete Ziel unseres Changeprozesses? Wozu machen wir das alles? Ein gemeinsames, regelmäßig erneuertes Bild vom Ziel stärkt die Kooperation und motiviert, Differenzen einzuordnen. Tipp: Jedes Change-Meeting beginnt mit einem kurzen Check-in zur Leitfrage: „Woran arbeiten wir heute im Sinne unseres Changeziels?“ 4. Emotionale Sicherheit fördern – Feedbackräume schaffen Persönliche Themen verschwinden nicht, nur weil man sie ignoriert. Was fehlt, ist oft ein Raum, in dem Unsicherheiten, Spannungen oder offene Punkte adressiert werden können – außerhalb der fachlichen Meetings. Ein kurzer, ritualisierter Feedbackraum im Team schafft Entlastung und fördert Vertrauen. Tipp: Einführung eines 15-minütigen „Team-Checks“ alle zwei Wochen: Was lief gut? Wo hakt es? Was brauchen wir voneinander? 5. Selbstverantwortung stärken – raus aus der Opferrolle Changeprozesse bringen Ambivalenz mit sich. Schnell entsteht das Gefühl, fremdgesteuert oder „betroffen“ zu sein. Doch Führung heißt: aktiv Einfluss nehmen – auch auf das Teamklima. Wer Verantwortung für seine eigene Wirkung übernimmt, statt Schuld bei anderen zu suchen, eröffnet neue Handlungsspielräume. Tipp: Reflexionsfrage ins Team geben: „Was kann ich persönlich beitragen, damit wir im Changeprozess gut vorankommen?“ Veränderung ist kein Selbstläufer. Besonders dann nicht, wenn die Dynamik im Führungsteam ins Persönliche kippt. Doch genau darin liegt auch eine Chance: Teams, die lernen, sich selbst durch solche Phasen zu navigieren, gewinnen nicht nur an Reife, sondern auch an Wirksamkeit. Und: Sie setzen damit ein starkes Zeichen für die ganze Organisation.